Kodak บริษัทผลิตฟีลม์ชื่อดัง ที่หลายคนมักจะชอบยกเป็น กรณีศึกษาในเรื่องของ Disruption (ดิสรัป) ที่ว่าปรับตัวช้าบ้าง ไม่ปรับตัวบ้าง หรืออะไรก็แล้วแต่ ด้วยการที่กล้องฟีล์ม ที่พ่ายแพ้ต่อสงคราม กล้องดิจิทัล จนทำให้บริษัทต้องยื่นล้มละลาย
แต่หากมามองอีกฝั่งหนึ่ง Fujifilm คู่แข่งด้านกล้องฟีล์ม ณ สมัยนั้น กลับกลายเป็นบริษัทที่ตอนนี้ยังสามารถดำรงธุรกิจได้อยู่ ซึ่งบทความนี้จะมาวิเคราะห์กันว่าทำไม ทั้งสองบริษัทที่ทำธุรกิจคล้ายกันแต่มีผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามกัน
ยุครุ่งเรืองของ กล้องฟีล์ม
Kodak และ Fujifilm เป็นบริษัทที่ผลิตเทคโนโลยีกล้องฟีล์มทั้งคู่ ซึ่งเป็นธุรกิจหลักทั้งคู่ โดยจากข้อมูลของ Forbes ได้กล่าวถึงคำพูดของ Kodak ใว้ว่า “คุณภาพที่เราใส่ใจ ย่อมส่งผลให้กล้องถ่ายรูปที่ได้นั้น ผู้คนสามารถนำใช้ในการสรรสร้างรูปภาพในรูปแบบของตัวเขาเอง – สิ่งเหล่านั้น ช่วยทำให้ Kodak สามารถสร้างรายได้ทั้งปี ถึง 80% จากอุตสาหกรรมกระดาษและเคมีภัณฑ์ที่ใช้ในการถ่ายรูป”
ในสมัยนั้น Kodak ได้สร้างกลยุทธ์ธุรกิจแผ่นฟีล์ม ที่ชื่อว่า “Silver Halide” โดยเป็นชื่อที่ตั้งจากสารประกอบทางเคมีของการผลิตภาพถ่าย โดยกลยุทธ์ดังกล่าวสามารถสร้างความสำเร็จให้แก่บริษัทเป็นอย่างมาก โดยมีลักษณะของกลยุทธ์นั้นจะมีความคล้ายกับ Gillette หรือ บริษัทด้านเครื่องปริ้นเตอร์
นั่นคือ Gillette เป็นบริษัทผลิตใบมีดโกนหนวด ที่สร้างรายได้จากการทำใบมีดที่สามารถถอดเปลี่ยนได้ อีกทั้งอุตสาหกรรมเครื่องปริ้นเตอร์เองก็เช่นกัน ที่ขายเครื่องพิมพ์ โดยมีรายได้ต่อเนื่องจากหมึกเติม
ในปี 1986 ทาง Fujifilm ได้มีการเปิดตัวกล้องใช้แล้วทิ้ง ขนาด 35mm โดยที่ทาง Kodak ก็ได้เริ่มผลิตต่อมาในปี 1988
ในปี 2000 เป็นช่วงที่กล้องดิจิทัลเริ่มเข้ามามีบทบาท ยอดขาย kodak 72% มาจากอุตสาหกรรมฟีล์ม และ 66% เป็นสัดส่วนรายได้จากการดำเนินงาน หากเทียบกับ Fujifiim แล้วจะอยู่ที่ 60% และ 66% ตามลำดับ
หากมาพูดถึงการผลิตฟีล์ม ฟีล์มสร้างขึ้นจากการรวมหลายเทคโนโลยีเข้าใว้ด้วยกันซึ่งต้องใช้กระบวนการควบคุมคุณภาพสูงจากโรงงานที่ผลิต ซึ่งภาพบนฟีล์มสีนั้น จะประกอบด้วยชั้นเคลือบ 20 ชั้น โดยแต่ชั้นจะประกอบด้วยแม่สีในส่วนของ แดง นำ้เงิน และเขียว ที่เรียงตัวซ้อนกันเป็นชั้น ๆ ด้วยความหนาในระดับไมครอน เพื่อให้สีออกมาสมจริงให้เหมือนกับสถานที่ถ่ายจริงยิ่งขึ้น
คุณ Shigetaka Komori – CEO ของ Fujifilm ได้อธิบายหลักการดังกล่าวใน หนังสือของเขา ใว้ว่า นอกจากการสร้างฟีล์มที่มีคุณภาพจากเทคโนโลยีที่เรียงตัวเป็นชั้น ๆ แล้วนั้น ก็ยังมีการรวมรูปแบบหลาย ๆ เทคโนโลยีอีกหลายอย่างเข้าใว้ด้วยกัน ทั้งฟังก์ชันโพลิเมอร์ (Function Polymer), การกระจายตัวในระดับนาโน (Nano-Dispersion) และอื่น ๆ อีกมากมาย ซึ่งการทำลักษณะนี้ จะต้องใช้การควบคุมคุณภาพในระดับสูงมาก
คุณ Willy Shih อดีตรองประธานของ Kodak (1997-2003) ออกมา ยืนยันอีกเสียง ว่า การผลิตฟีล์มสีต้องใช้กระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากของโรงงาน โดยฟีล์ม 1 ม้วนที่ได้นั้น จะต้องถูกเคลือบด้วยสารเคมีหลายอย่างถึง 24 ชั้น เช่น สารที่ไวต่อแสง ตัวเชื่อมประสานแม่สีต่าง ๆ และอื่น ๆ อีกมายมาย เพื่อให้ได้การม้วนฟีล์มออกมาในระดับ 300 ฟุต/นาที และตัดออกเป็นชิ้น ๆ ภายใต้สถานที่ไม่มีแสง
คุณ Komori ได้กล่าวใว้ว่า ในช่วงนั้น มีผู้ผลิตฟีล์ม ขาว-ดำ ประมาณ 30-40 รายทั้วโลก แต่บริษัทเหล่านั้นยังไม่สามารถก้าวข้ามเทคโนโลยีในการผลิตฟีล์มสี ซึ่งมันเป็นกำแพง ป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามาทำตลาดฟีล์มสี จึงทำให้มีเพียงแค่ 2 บริษัท นั้นก็คือ Fujifilm และ Agfa-Gevert ที่มีความเชี่ยวชาญสูงพอในการผลิตฟีล์มสี เพื่อที่จะเข้ามาเทียบกับคู่แข่งอย่าง Kodak ในสมัยนั้น
ธุรกิจฟีล์มเป็นธุรกิจที่ยากต่อการเข้ามาทำ แต่มีกำไรที่สูง มีเพียงแค่ Fujifilm และ Kodak ที่แข่งขันกันในระดับโลกเท่านั้น นานเกือบทศวรรษ ในขณะที่ Agfa และ Konica เลือกที่จะมาเล่นในอีกตลาดหนึ่ง โดยทำตลาดภายในประเทศเป็นหลัก เพราะสร้างยอดขายบริษัทได้ดีกว่า หากมาเล่นในตลาดโลกที่มีการห้ำหั่น ก็จะมาเจอกับสงครามราคา ระหว่างยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 เจ้า ในช่วงปี 1980 – 1990
ตลาดดิจิทัล ทำให้ธุรกิจเดิม ๆ เริ่มหายไป
ในปี 2001 เป็นช่วงที่ธุรกิจฟีล์มในระดับโลกเติบโตสูงสุด แต่ในมุมมองของผู้บริหาร Fujifilm ได้กล่าวใว้ว่า “จุดสูงสุดนั้น มักจะมีบางอย่างแอบแฝงอยู่ เปรียบเสมือนอยู่บนยอดเขา ที่เต็มไปด้วยหุบเขาอันซ้อนเร้นรายรอบอยู่ข้างล่าง”
ในช่วงเริ่มต้น ตลาดฟีล์มเริ่มมีการหดตัวทีละน้อย และหดตัวถี่ขึ้นเรื่อย ๆ จนถึงจุดที่การหดตัวของตลาดลดลงไปอยู่ในระดับ 20 – 30% ต่อปี โดยในปี 2010 ตลาดฟีล์มลดตัวลงอย่างเร็วมากจนตกอยู่ในระดับที่ตำกว่ากว่า 10% ซึ่งจะเห็นได้ว่า ตลาดที่เคยเติบโตสูงสุด กลับหดตัวในระยะเวลาเพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น
แต่จริง ๆ แล้วการหดตัวดังกล่าว ไม่ได้หมายความว่า ตลาดฟีล์มจะหายไปอย่างสิ้นเชิง แต่แค่โครงสร้างตลาดถูกเปลี่ยนเท่านั้นเอง เนื่องจากการเข้ามาของอินเทอร์เน็ต และ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ในช่วงยุค 1990 เป็นจุดเริ่มต้น ที่คนเริ่มจะเปิดใจกล้องดิจิทัลมากขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจหลักด้านฟีล์ม ในการปรับตัวจาก อนาล็อก ไปสู่ ดิจิทัล เนื่องจากเทคโนโลยีประมวลผลกล้องดิจิทัลนั้น ไม่ได้รองรับในการแปลงรูปอนาล็อกดังกล่าว
แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด ที่อดีตผู้บริหารของ Kodak ได้ อธิบายใว้ว่า “การใช้งานที่แพร่หลายของเทคโนโลยีดิจิทัลนั้นนั้น เป็นเทคโนโลยีที่ทีมวิศวกรสามารถออกแบบกล้องได้ง่ายขึ้น เพียงแค่ใช้องค์ประกอบต่าง ๆ ในแต่ละส่วนมาประกอบกัน ซึ่งนั่นหมายถึง ผู้ผลิตหน้าใหม่ไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญ หรือประสบการณ์ในระดับสูงเลยในการผลิตกล้องดิจิทัล แถมบริษัทผู้ผลิตส่วนประกอบของกล้องนั้น ก็ยังสามารถผลิตขายให้ใครอีกก็ได้ ซึ่งนั่นจะทำให้คู่แข่งหน้าใหม่มีมากขึ้นกว่า ตลาดฟีล์มที่ทำอยู่”
ในอีกมุมหนึ่ง ในยุคดิจิทัล กลับกลายเป็นเรื่องตรงกันข้ามกับ ธุรกิจแผ่นฟีล์ม (Silver Halide) อย่างสิ้นเชิง เนื่องจากตลาดแผ่นฟีล์มเป็นตลาดที่มีผู้เล่นน้อยราย สามารถควบคุมราคาตลาด เพื่อให้ได้ซึ่งกำไรที่ดี แต่การเข้ามาของดิจิทัลที่มีอัตราเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ส่งผลต่อธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับฟีล์ม ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ก็จะเริ่มล้มหายตายจากไป โดยในปี 2006 คุณ Antonio Perez – CEO ของ Kodak ได้ ออกมากล่าวว่า ธุรกิจกล้องดิจิทัลนั้นเป็น “ธุรกิจที่ไร้ประโยชน์” (Crappy Business)
ทำไมถึงเป็นแบบนั้น? เพราะเนื่องจาก ณ เวลานั้น Kodak และ Fujifilm เพียง 2 ราย ที่กำลังห้ำหั่นกันในตลาด พร้อมทั้งสามารถกีดกันบริษัทอื่น ๆ ไม่ให้เข้ามาในตลาดนี้อีกด้วย พร้อมกอบโกยกำไรได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย ซึ่งหากบริษัทมาทำธุรกิจกล้องดิจิทัล ที่ใครก็สามารถเข้ามาในตลาดได้ง่าย แถมกำไรก็น้อยกว่า จะทำให้ผู้ที่ได้ประโยชน์มากสุดจะเป็นผู้ผลิต ชิ้นส่วนประกอบ ในส่วนของ อุปกรณ์เซนเซอร์ ตัวชิปประมวลผล โดยที่ใครก็สามารถเอาไปประกอบเป็นกล้องดิจิทัลได้ง่าย ต่างกับการทำธุรกิจในส่วนของฟีล์มสี ที่ใคร ๆ จะเข้ามาทำก็ทำได้ยาก
คุณ Yukio Shohtoku – ผู้บริหารของ Panasonic ได้เคยกล่าว ต่อ Kodak ใว้ว่า “การออกแบบสินค้าให้อยู่ในรูปแบบของโมดูล (Modularization) ในการสร้างสินค้าให้ผู้บริโภค สินค้าเหล่านั้นก็จะเป็นมาตรฐานเดียวกัน” ซึ่งจะทำให้คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาง่ายขึ้นด้วยเช่นกัน
ถ้าจะให้อธิบายคำพูดข้างต้นให้เห็นภาพมากขึ้นก็คือ ก็คือ นักโต้คลื่นในแคลิฟอเนีย ที่นิยมพกกล้อง GoPro ไปถ่ายทำในสถานที่ เวลาใดเมื่อใหร่ก็ได้ ที่ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ แต่กระนั้น GoPro เองก็มาเจอกับพายุกระหน่ำ เมื่อสินค้าจากจีน เข้ามาตีตลาด จึงทำให้ GoPro เองก็เจอผลกระทบจากการเข้ามาง่ายของธุรกิจกล้องดิจิทัล
ลองมาดูผลประกอบการกัน
เมื่อดูการเงินของ Kodak จะเห็นได้ว่า ช่วงต้นปี 2000 บริษัท สามารถรักษายอดขายให้อยู่ในระดับที่ต้องการใว้ได้ แต่ผลกำไรที่ได้กลับลดลง โดยช่วงปี 1990 ยอดขายของบริษัท จะอยู่ที่ประมาณ $13- $15 พันล้านเหรียญ โดยที่มีกำไรสุทธิอยู่ประมาณ 5-10% และในปี 2000 บริษัทสามารถสร้างผลกำไรที่ $1.4 พันล้านเหรียญ และมีกำไรอยู่ที่ $800 ล้านเหรียญ
ในปี 2002 ยอดขายของ Kodak เริ่มลดลงอย่างต่อเนื้อง ทำให้บริษัทที่มีศูนย์กลางตั้งอยู่ในเมือง Rochester ก็ได้รับผลกระทบ จนทำให้ธุรกิจมีปัญหา ทำให้บริษัทตัดสินใจยื่นล้มละลายในปี 2012 ซึ่งเป็นผลจากยอดขายที่ตกอย่างหนักในตั้งแต่ช่วงปี 2006 เป็นต้นไป
ผลจากยอดขายตกไม่ได้เกี่ยวกับการไม่ขายกล้องดิจิทัล เนื่องจาก Kodak เอง ก็ขายกล้องดิจิทัลได้เป็นจำนวนมากเช่นกัน ซึ่งในปี 2005 บริษัทเอง มีส่วนแบ่งทางการตลาดง 21% ในสหรัฐอเมริการ และสามารถควบรวมกิจการอื่น ๆ ทางด้านกล้องดิจิทัลมาใว้ ในการต่อกรกับคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่น และในปี 2005 นั่น ก็สามารถดันยอดให้เติบโตได้ถึง 15%
แต่โชคร้าย ยอดขายเหล่านั้นไม่ได้มาจากทั่วโลก แต่มาจากตลาดในสหรัฐเพียงเท่านั้น จึงทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดจากเดิมที่อยู่ที่ 27% ในปี 1999 เหลือ 15% ในปี 2003 และลดลงอีกในปี 2010 อยู่ที่ 7% โดยสาเหตุมาจากคู่แข่งกล้องดิจิทัลหน้าใหม่ ที่เข้ามาแย่งสัดส่วนนั่นก็คือ Canon, Nikon และอื่น ๆ นั่นเอง
ปัญหาหลักนั่นก็คือ Kodak ไม่สามารถสร้างยอดรายได้จากกล้องดิจิทัลได้มากเท่าที่ควร จึงทำให้เงินใหลออกออกตลอดเวลา ซึ่งสอดคล้องกับข้อมูล กรณีศึกษาจาก Harvard ที่กล่าวใว้ว่า Kodak จะสูญเสีย $60 ในทุก ๆ การขายกล้องดิจิทัล นับตั้งแต่วางขายปี 2001 เป็นต้นไป
ปัญหานี้เห็นชัดขึ้นในรายงานงบการเงิน ซึ่งหากย้อนมาดูในปี 2000 ที่ Kodak สามารถสร้างรายได้จากการดำเนินงาน จากเดิมอยู่ที่ $1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ ขึ้นเป็น $10.2 พันล้านเหรียญในตลาดภาพถ่าย แต่กำไรที่ได้กลับหายไปอย่างรวดเร็วในช่วงปีถัดไป เมื่อยอดทางฝั่งอุตสาหกรรมฟีล์มลด และยอดขายกล้องดิจิทัลก็ไม่ได้มีกำไรเท่าที่ควร
ในปี 2006 ได้มีการออกรายงานประจำปี โดยที่แยกยอดขายออกเป็น 2 ส่วนคือ รายได้จากฝั่งดิจิทัล และ จากฝั่งตลาดอุตสาหกรรมฟีล์ม ซึ่งจากกราฟข้างล่างนี้ สังเกตุได้ว่า ยอดขายรวม Kodak ยังสามารถรักษาระดับได้ดีอยู่ ซึ่งรายได้รวมดังกล่าวมาจากการออกสินค้าด้านกลุ่มตลาดดิจิทัล ที่เข้ามาช่วยพยุงยอดขายรวม จากยอดขายฝั่งอุตสาหกรรมฟีล์มลดลง แต่เมื่อมามองรายได้จากการดำเนินงานในส่วนของฝั่งดิจิทัล บริษัทกลับขาดทุนติดต่อกัน ซึ่งโดยรวมบริษัทไม่สามารถพยุงตัวธุรกิจใว้ได้ จากการที่กำไรที่เคยได้ ลดลงทุกปีนั่นเอง
หากรวมรายได้จากการดำเนินงานที่ติดลบมาหลายปี จึงทำให้ Kodak มีปัญหาด้านการเงิน ส่งผลให้ต้องยื่นล้มละลายในปี 2012 โดยสังเกตุว่า ในปี 2011 ธุรกิจฟีล์มสามารถสร้างรายได้จากการดำเนินงานได้เพียง $34 ล้านเหรียญสหรัฐเท่านั้น แต่ในขณะเดียวกันธุรกิจฝั่งดิจิทัลกลับขาดทุนถึงรวม $349 ล้านเหรียญ
แต่กระนั้นแล้ว Fujifilm เองก็ไม่ใช่ไม่เจอปัญหาเดียวกับกับบริษัทคู่แข่งสัญชาติอเมริกัน โดยที่อดีตประธานของ Fujifilm ได้กล่าวใว้ว่า เราเองก็ไม่สามารถคาดการณ์อะไรได้เลย กับการเข้ามาของตลาดดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงหลายอย่างรวดเร็ว ส่งผลตลาดในกลุ่มฟีล์มลดลงอย่างเร็วมากกว่าที่เราคาดการณ์ใว้” ซึ่งในช่วง 2005 ถึง 2010 ยอดขายในส่วนของตลาดฟีล์มสีของ Fujifilm ตกลงจาก ¥156 พันล้านเยน เหลือ ¥33 พันล้านเยน
ในขณะที่ตลาดถ่ายรูปก็หดตัวลงเช่นกัน จาก ¥89 พันล้านเยน เหลือ ¥33 พันล้านเยน ซึ่งนี้ไม่ใช่เพียงแค่บริษัทจากญี่ปุ่นที่เจอวิกฤติ แต่สภาพแวดล้อมทั้งหมดของธุรกิจเองก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง
Fujifilm ฝ่าวิกฤติไปได้อย่างไร?
องค์ประกอบความสำเร็จสำคัญของ Fujifilm ก็คือ การกระจายความเสี่ยง โดยในปี 2010 ตลาดฟีล์มตกลงอย่างมาก ซึ่งมีสัดส่วนน้อยกว่า 10% เมื่อเทียบกับปี 2000 ที่เป็นปีที่เติบโตสูงสุด แต่ Fujifilm กลับสร้างยอดขายได้ 60% จากธุรกิจฟีล์ม โดยผ่านการกระจายความเสี่ยงที่ประสบความสำเร็จ ด้วยการรับมือให้มีการเติบโตของรายได้เพิ่มขึ้นถึง 57% ในช่วงเวลา 10 ปี แต่ขณะที่คู่แข่งกลับยอดขายลดลง 48%
จากสภาวะที่ต้องพบกับภาวะถดถอยจากยอดขาย ในสถานะของ Cash Cow (สถานะที่กิจการมีเงินเก็บจากธุรกิจมาอย่างยาวนาน) กลับต้องเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจให้มีความเป็นนวัตกรรมจากตลาดอื่น ๆ โดยภายใต้การบริหารของ คุณ Shigetaka Komori ที่ได้รับเป็นประธานบริหารในปี 2000 ทำให้ Fujifilm ต้องรีบเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งใหญ่
ในปี 2004 คุณ Komori ได้ออกแผนในระยะ 6 ปีข้างหน้า โดยตั้งชื่อว่า VISION 75 โดยเป็นการนำการครบรอบ 75 ปีของบริษัท โดยวัตถุประสงค์คือ “การปกป้อง Fujifilm ให้พ้นหายนะ และมั่นใจว่าบริษัทสามารถเป็นผู้นำตลาด โดยเป้าหมายเพื่อสร้างยอดขาย 2-3 หมื่นล้านเยนต่อปี”
เริ่มต้น บริษัทได้มีการเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารใหม่ โดยลดขนาดของการผลิตลง พร้อมลดสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ที่ซ้ำซ้อนออกไป
ในเวลาเดียวกัน ก็ได้ทำการเปลี่ยนบทบาทของทีมวิจัยและพัฒนาใหม่ (R&D) เพื่อให้ทีมวิศวกรสามารถสร้างนวัตกรรมภายในวิศวกรด้วยกันเองให้มากขึ้น ซึ่งทาง Fujifilm เองก็ทราบดีว่า การที่บริษัทเข้ามาเล่นในตลาดกล้องดิจิทัลนั้น ไม่สามารถช่วยกิจการได้มากเท่าที่ควร เนื่องจากกำไรที่ต่ำกว่าอุตสาหกรรมฟีล์ม แต่น่าจะไปเน้นความหลากหลายของอุตสาหกรรมโดยต่อยอดจากนวัตกรรมที่มีอยู่แทน
ก่อนจะเริ่มโครงการ VISION 75 ทางคุณ Komori ได้มีการสั่งให้หัวหน้าทีม R&D ไปรวบรวมเทคโนโลยีของ Fujifilm ทั้งหมดมาก่อน และให้ดูว่าอันใหนน่าจะต่อยอดกับความต้องการของตลาดโลกได้บ้าง ซึ่งทางทีม R&D ใช้เวลา 1 ปี ในการเตรียมข้อมูลต่าง ๆ โดยมีเทคโนโลยีครึ่งหนึ่ง ที่สามารถตอบรับกับตลาดในอนาคตได้
ทางผู้บริหารเล็งเห็นว่า “เทคโนโลยีของ Fujifilm ที่มีอยู่นั้น สามารถต่อยอดและเข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่ ๆ ได้ ทั้ง วงการแพทย์, เครื่องสำอาง และ การผลิตวัสดุใช้งานอื่น ๆ” โดยยกตัวอย่างเช่น บริษัทมองว่า เทคโนโลยีจอ LCD กำลังมา การที่บริษัทจะให้ความสำคัญลงทุนต่อยอดนวัตกรรมเดิม ให้มารองรับตลาด LCD ดังกล่าวน่าจะสร้างโอกาสใหม่ ๆ ได้
อีกทั้งเทคโนโลยีในส่วนของภาพฟีล์มนั้น ทางวิศวกรได้สร้างเทคโนโลยีใหม่ขึ้น ชื่อว่า FUJITAC ซึ่งเป็นการรวมประสิทธิภาพหลากหลายเข้าใว้ด้วยในกันในฟีล์ม ในการสร้างจอ LCD เพื่อใช้ในตลาด ทีวี คอมพิวเตอร์ และ สมาร์ทโฟน โดยทุกวันนี้ FUJITAC มีส่วนแบ่งการตลาด 70% ในการสร้างฟีล์มสำหรับ จอโพลาไรเซอร์ LCD
ทางบริษัทยังคงตั้งเป้ากับตลาดอื่น ๆ มากขึ้น โดยที่ไม่ได้คาดหวังกับตลาดเหล่านั้นเป็นหลัก อย่างเช่น ตลาดเครื่องสำอาง ซึ่งถ้ามาดูถึงเบื้องหลังของการทำเครื่องสำอางนั้น จะเห็นว่า จะมีการใช้ เจลาติน เป็นส่วนประกอบ โดยที่วัตถุดิบหลักในการผลิตแผ่นฟีล์มถ่ายรูปนั้นจะมาจากคอลาเจนเช่นกัน ซึ่งมีอยู่ภายในผิวหนังของคน ที่มีสัดส่วนถึงคอลาเจนถึง 70% โดยมีหน้าที่ในการสร้างความยืดหยุ่นของผิวหนัง
ดังนั้นจึง Fujifilm จึงนำความรู้ ประสบการณ์ที่ตนชำนาญในส่วนของเทคโนโลยีออกซิเดชัน มาประยุกษ์ใช้ในการสรรสร้างเครื่องสำอางเพื่อสร้างความเยาว์วัยให้กับผิวหนัง และยังสามารลดการซีดจางของรูปภาพเมื่อเวลาผ่านไปได้อีกด้วย จึงทำให้ Fujifilm ได้ออกผลิตภัณฑ์สำหรับการแต่งหน้าตัวใหม่ในปี 2007 ชื่อว่า Astalift
จากการที่บริษัทได้นำเทคโนโลยีมาจับกับตลาดต่าง ๆ จึงทำให้เกิดรายได้หลากหลายขึ้น ทำให้ Fujifilm ถึงกับต้องตั้งทีม Merger and Aquisition (M&A) เพื่อที่จะพัฒนาธุรกิจใหม่ ๆ ทั้งการร่วมทุน การควบกิจการ ที่มีศักยภาพมาต่อยอด
ทีม M&A เป็นทีมที่มีหน้าที่สรรหาบริษัทที่อยู่ในตลาดและมีโอกาสทางธุรกิจ เพื่อที่ให้ Fujifilm เข้าร่วมลงทุนกิจการ เพื่อนำไปสู่การผลิตสินค้าใหม่ ๆ ทำให้ Fujifilm สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ได้รวดเร็วยิ่งขึ้นกว่าเดิมจากการผนวกนวัตกรรมของบริษัทที่เข้าไปร่วมทุนด้วย
เมื่อได้มีการนำเทคโนโลยีมาผนวกกัน จึ Fujifilm ซื้อกิจการ Toyoma Chemical ในปี 2008 เพื่อเข้าสู่อุตสาหกรรมยา ทำให้สามารถต่อยอดออกผลิตภัณฑ์ในกลุ่มการแพทย์มากยิ่งขึ้น อีกทั้งทาง Fujifilm ยังได้บริษัทที่มีความเชี่ยวชาญด้านการรักษาด้วยการฉายรังสี (Radiopharmaceutical) จึงส่งผลให้เกิดการต่อยอด และตั้งเป็นบริษัทใหม่ชื่อว่า เป็น Fujifilm RI Pharma
รวมถึงทาง Fujifilm ยังคงดำเนินกิจการเพื่อร่วมลงทุนกับบบริษัทอื่น ๆ (Joint Venture) อย่างต่อเนื่อง ยกตัวอย่างเช่น Fuji-Xerox ซึ่งเป็นแต่เดิมเป็นการร่วมทุนกัน แต่ถูกผันเป็นบริษัทย่อยของเครือ Fujifilm ในปี 2001 หลังจากที่ Fuji ได้เข้าเสนอซื้อหุ้นเพึ่ม 25% จากการร่วมทุนนี้
ในปี 2000 ทำให้ทาง Fujifilm มีสถานะการเงินที่ดีขึ้นโดยยอดขายเพิ่มขึ้นถึง 60% โดยมาจากธุรกิจที่เกี่ยวเนี่ยงจากอุตสาหกรรมฟีล์ม สังเกตุได้ว่า ในปี 2010 เป็นช่วง 9 ปี หลังจากที่ตลาดฟีล์มเติบโตสูงสุด ตลาดในส่วนของภาพถ่ายกลับตกลงต่ำกว่า 16% ของยอดขายทั้งหมด
จึงทำให้ Fujifilm ต้องบริหารจัดการใหม่ ด้วยการบริหารกระจายความเสี่ยง จึงทำให้สามารถฝ่าวิกฤติได้ ด้วยการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร และ กระจายการลงทุนไปในตลาดใหม่ ๆ จึงช่วยทำให้ Fujifilm รอดตายจากยอดขายลดลงได้อย่างดีเยี่ยม
แล้วทำไม Kodak ถึงล้มละ?
หลายคน มักจะชอบพูดถึง Kodak ล้มเหลวเพราะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงตัวเอง พยายามยึดติดกับเทคโนโลยีอนาล็อกเดิมที่ตัวเองมี แต่ไม่มีความสามารถเพียงพอในการรับมือกับการเข้ามาของดิจิทัล บางแหล่งก็กล่าวว่าบริษัทไม่เห็นถึงการเข้ามาของดิจิทัล ที่จะส่งผลกระทบต่อผู้บริโภคให้เปลี่ยนพฤติกรรมการใช้งาน อีกทั้งก็ยังบางส่วนที่บอกว่า สาเหตุหนึ่งที่ บริษัท ล้มเพราะผู้บริหารเองนั่นแหละไม่เปิดใจรับกับเทคโนโลยีดิจิทัลที่กำลังเข้ามากลืนกิน เทคโนโลยีแบบเดิม ๆ
แม้ว่าสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นจะมีความจริงอยู่บ้าง แต่จริง ๆ แล้วมันมีบางอย่างที่ซ่อนอยู่ในคำพูดเหล่านั้น ลองมาท้าวความกันก่อน จริง ๆ แล้ว Kodak ไม่ได้ทิ้งเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างที่คนเข้าใจกัน เพราะบริษัทเองได้ปล่อยผลิตภัณฑ์กล้องดิจิทัลเช่นเดียวกันเป็นครั้งแรกในสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาประมาณปี 2000
หากย้อนกลับไปอีก Kodak นี้แหละเป็นผู้คิดค้นเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลเจ้าแรก ๆ ตั้งแต่ปี 1975 โดยใช้เงินในการวิจัยเทคโนโลยีดังกล่าวด้วยมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อรับมือการตลาดดิจิทัล เช่นเดียวกับ Fujifilm ที่ใช้งบ มูลค่าหลายพันล้าน เช่นกันเพื่อฝ่าวิกฤติดังกล่าว แต่สิ่งที่ทำ ถูกใช้ในการลดโครงสร้างขององค์กรลงแทนที่จะไปลงในธุรกิจหลักด้านการถ่ายภาพเหมือนกับ Kodak
จากบทความของ Harvard Business Review ได้ระบุใว้ว่า: “George Fisher – CEO Kodak (1993 – 1999) รู้ดีว่า การถ่ายรูปดิจิทัลกำลังเข้ามาทดแทนเทคโนโลยีเดิมของบริษัท แต่ก็กลายเป็นว่า ตัวเขาเองและผู้บริหารท่านอื่น ๆ กลับถูกเพิกเฉยกับสิ่งที่เขาพยายามทำอยู่ เพราะว่าแต่เดิมนั้น Fisher ได้ลงทุนถึง $2 พันล้านเหรียญสหรัฐ ในการ R&D เทคโนโลยีการถ่ายรูปดิจิทัล
สำหรับผู้บริหารคนถัดไป Dan Carp – CEO คนใหม่ ที่ได้เล็งเห็นความสำคัญเช่นเดียวกันว่าจะต่อยอดงานวิจัยดังกล่าว โดยจะใช้งบประมาณ 2ใน 3 ของงบประมาณวิจัยและพัฒนา มาใช้ในการทำโปรเจคดิจิทัลนี้เป็นหลัก”
ผู้บริหารที่ดูแลในส่วนของ ธุรกิจฝั่งดิจิทัลของ Kodak ได้กล่าวใว้ว่า “ในวงของทีมบริหารเอง ก็ได้มีการถกเถียงกันว่า ควรที่จะลดความพยายามในการวิจัยด้านดิจิทัลดีไหม แต่มาทำให้ความสำคัญกับฟีล์มดีกว่า ซึ่งการถกเถียงดังกล่าวทำให้ทำงานยากขึ้น แต่จากการแนะนำของผู้บริหารมืออาชีพภายในบริษัท จึงได้ตกลงกันว่า ให้ทำการตั้งแผนกใหม่โดยเฉพาะที่จะมาดูแลตลาดของกล้องดิจิทัล โดยทีมดังกล่าวจะทำงานโดยไม่เกี่ยวข้องกับข้อจำกัดต่าง ๆ โดยมีให้ความอิสระในการทำงานเต็มที่เพื่อให้ทำตลาดกล้องดิจิทัลให้ได้
ในความเป็นจริง ทาง Kodak กลับล้มเหลวถึงแผนการรับมือวิกฤติ ต่างกับ Fujifilm ที่ดันประสบความสำเร็จในการรับมือ ว่าแต่ทำไม? มาดูกันก่อนว่า บริษัทเองก็พยายามกระจายความเสี่ยงเหมือน Fujifilm แต่ที่ต่างกันคือ ความหลากหลายในการกระจายความเสี่ยงนั้นกลับทำได้แย่กว่า เพราะยังคงยึดติดกับตลาดของการถ่ายภาพเป็นหลัก จึงทำให้สิ่งที่คาดการณ์ดังกล่าวได้ผลลัพธ์ที่ไม่สามารถก้าวข้ามวิกฤตินี้ได้ดีเท่า ต่างจาก Fujifilm ที่กระโดดไปเล่นในตลาดใหม่ ๆ โดยไม่ยึดติดกับธุรกิจเดิมที่มีอยู่
ดังนั้นที่ Kodak พลาดไม่ใช่เพราะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงกิจการ ทั้ง ๆ ที่บริษัทเอง ก็ได้พยายามอย่างหนักมากในการรับมือวิกฤติดังกล่าว แต่แค่ดันทำผิดวิธีเท่านั้น ซึ่งการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่ที่มากลืนกลินธุรกิจนั้น ทุกคนตระหนัก และเห็นความสำคัญไม่แพ้กัน เพื่อหาทางรับมืออย่างใดอย่างหนึ่ง แต่การที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง และเหมาะสมนั้นมันแตกต่างกัน ทำไมถึงเป็นแบบนั้น?
จากคำพูดของ อดีตประธานบริหารสูงสุดของ Kodak ได้เคยกล่าวใว้ว่า “ฝ่ายบริหารของบริษัท ไม่ได้ตระหนักถึงการเข้ามาของการถ่ายภาพดิจิทัลมากพอ ว่าหากมีการถ่ายดิจิทัลแพร่หลายขึ้น สิ่งที่จะเกิดผลกระทบตามมาคือ ธุรกิจการพิมพ์ภาพถ่ายจะถดถอยลงเช่นกัน”
ผู้นำตลาดเลือกจะแก้เกมส์อย่างไร?
ในช่วงปลาย ๆ ในปี 1990 ทาง Kodak พยายามติดตั้งเครื่องพิมพ์รูปภาพจากรูปดิจิทัล 10,000 ตู้ให้แก่ร้านคู่ค้าของ บริษัท ที่กระจายอยู่ โดยหวังว่าจะเข้ามารองรับตลาดของรูปดิจิทัล โดยใช้เครื่องพิมพ์รูปภาพดังกล่าว มาต่อยอดการเข้ามาของการถ่ายรูปดิจิทัล ให้พิมพ์รูปออกมาสะดวกยิ่งขึ้น
แต่โชคร้าย “ธุรกิจที่ทางบริษัทพยายามรักษาตลาดเดิมอยู่ (ธุรกิจพิมพ์รูป) กลับล้มเหลว แถมความพยายามในการครองตลาดใหม่ก็ล้มเหลวไม่ต่างกัน (เครื่องพิมพ์รูป) ต่างกับอุตสาหกรรมอื่น เช่น Hawlett-Packard (HP), Canno และ Sony กลับทำเรื่องดังกล่าวได้ดีกว่า ที่เน้นเครื่องพิมพ์สำหรับบ้าน ให้คนสามารถพิมพ์ได้ที่บ้านได้เลย ไม่ได้เน้นให้คนไปพิมพ์รูปที่ร้าน” ซึ่งประโยคดังกล่าวนี้ถูกกล่าวใน Harvard Business Review ในปี 2002
อีกทั้งในปี 2004 Facebook ก็ได้ถือกำเนิดขึ้น ทำให้ความต้องการในการพิมพ์รูป ยิ่งลดความนิยมมากขึ้น แต่กลับกลายเป็นว่า คนอยากจะแชร์รูปภาพบนโลกออนไลน์แทนการพิมพ์รูปออกมาเก็บใว้
โกดักเองก็รู้เรื่องดังกล่าว ว่าคนอยากจะแชร์รูปผ่านออนไลน์ เลยได้ลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีใหม่เพื่อให้คนง่ายในการแชร์บนโลกออนไลน์ นามว่า Ofoto ในปี 2001 แต่กลับกลายเป็นว่า บริษัทกลับพยายามทำให้คนที่ใช้ App ดังกล่าว ชักจูงให้ผู้ใช้พิมพ์รูปผ่าน App แต่ทางบริษัทผิดพลาดตรงที่ว่า สิ่งที่ลงทุนเพื่อตอบสนองให้คนแชร์รูปในโลกออนไลน์นั้น ไม่ได้มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจะให้คนแชร์รูปผ่านออนไลน์ แต่กลับเน้นให้คนเอารูปดังกล่าวมาพิมพ์รูปเก็บใว้แทน ซึ่งนั่นคือสิ่งที่บริษัท พยายามในสิ่งที่ผิดพลาดนั่นเอง
แม้ว่าการถดถอยของอุตสาหกรรมพิมพ์ภาพ ทำให้ตลาดเครื่องพิมพ์รูปดิจิทัลยิ่งทำตลาดยากขึ้น โดยที่คุณ Shih – หัวหน้าฝ่ายตลาดฝั่งดิจิทัลของ โกดักได้กล่าวใว้ว่า “จากที่ตนได้รับให้ดำรงตำแหน่งใหม่นี้ ในการหาตลาดด้านดิจิทัล กลับถูกทำลายลงอย่างง่าย เมื่อมีการเข้ามาของสมาร์ทโฟน ที่มีติดตั้งเสร้จสรรพ”
ในปี 2003 กล้องมือถือ เป็นสินค้าที่ขายได้ดีมาก มากกว่ากล้องดิจิทัลเสียอีก โดยช่วงนั้นยอดขายของสมาร์ทโฟนเติบโตอย่างเร็วมาก อย่างที่ CEO ของ โกดักได้เคยพูดในปี 2006 ใว้ว่า กล้องดิจิทัล เป็นธุรกิจที่ไร้ประโยชน์ (Crappy Business) เพราะเหตุผลของการใช้มือถือแทนกล้องดิจิทัลนั่นเอง โดยราคาเฉลี่ยของกล้องถ่ายรูปดิจิทัล ในปี 2000 มีราคา $393 เหรียญสหรัฐ แต่ราคาดังกล่าวก็ตกลงมาเรื่อย ๆ จนอยู่ที่ $78 เหรียญสหรัฐในปี 2011
ไม่ว่า โกดักจะพยายามแค่ใหน ธุรกิจอุปกรณ์พิมพ์กลายเป็นตลาดรองไปซะงั้น ในขณะที่ช่องทางตลาดในส่วนของการขายกล้อง ก็ดันมีกำไรน้อยอีกด้วย เนื่องจากมีผู้เล่นหลายรายที่ทำตลาดเดียวกันอยู่ กลายเป็นว่าผู้ที่ได้รับประโยชน์สูงสุด จะกลายเป็นโรงงานผู้ผลิต Semi-conductor บริษัทออกแบบ และ บริษัทที่ขายอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ใช้ในการประกอบกล้อง ประกอบสมาร์ทโฟน (Sony) หรือ DSLR (Cannon และ Nikon) ที่มีความเชี่ยวชาญในตลาดเฉพาะด้านในส่วนของการออกแบบเลนส์หลากหลายในแต่ละวัตถุประสงค์ จึงทำให้บริษัทเองแทบจะไม่มีที่ยืนในการขายกล้องได้เลย
คุณ Komori – CEO ของ Fujifilm ได้กล่าวต่อคู่แข่งว่า บริษัทคู่แข่งเดินเกมส์ผิดพลาด ทำให้สถานการณ์เลวร้ายมากขึ้น มาจากการที่ “Kodak เลิกที่ผลิตเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลของตัวเอง แต่ไปพึ่งพาให้โรงงานอื่นผลิตให้ (OEM) จึงทำให้ไม่มีเทคโนโลยีของตัวเองเลย เช่น เซนเซอร์ และ ส่วนประมวลผลภาพ ทำให้บริษัทเสียเปรียบเป็นอย่างมาก หากไม่มีเทคโนโลยีของตัวเองเลย ซึ่งไม่สามารถรับมืออะไรได้เลยเมื่อการแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้น”
แต่ที่น่าแปลกใจ ที่ โกดัก ยังที่จะยืนกรานที่ทำตลาดกล้องดิจิทัลนี้ ในขณะที่ Fujifilm กลับพยายามลงทุนอย่างหนักใน กลุ่มอุตสาหกรรมยา กลุ่มการแพทย์ เพื่อลดความเสี่ยงจากอุตสาหกรรมภาพถ่ายที่แข่งขันกันสูง
อีกทั้ง โกดัก เองยังตัดสินใจที่จะขายกิจการที่สร้างกำไร ในส่วนของอุตสาหกรรมภาพถ่ายในวงการแพทย์ ในปี 2007 ด้วยมูลค่า $2.35 พันล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อที่จะเน้นตลาดกล้องดิจิทัลให้มากขึ้น
นักวิเคราะห์ได้กล่าวถึง การตัดสินของ โกดัก ใว้ว่า ไม่น่าจะขายกิจการในส่วนของการถ่ายภาพในวงการแพทย์ทิ้งเลย เพราะว่า กลุ่มตลาด Baby Boomer กำลังจะเข้าสู่ช่วงคนมีอายุ แปลว่า ความต้องการในการถ X-ray จะมีแนวโน้มสูงขึ้น ซึ่งการตัดสินใจดังกล่าวนี้เป็นความผิดพลาดอย่างร้ายแรงที่ตัดสินใจแบบนั้น
ทำไม ผู้นำอย่าง โกดัก ถึงได้ตัดสินใจผิดพลาด? ทำไมบริษัทถึงยืนกรานที่จะดันตลาดที่กำไรน้อย ทั้ง ๆ ที่ตลาดดังกล่าวบริษัทอื่นมีเทคโนโลยีที่ดีกว่า?
คุณ Dan Alef ผู้เขียนหนังสืออัตชีวประวัติของ ผู้ก่อตั้ง Kodak ได้กล่าวใว้ว่า “จริง ๆ แล้ว เราเรียกสิ่งที่ Kodak ทำอยู่ เปรียบเสมือนนกที่บินถอยหลัง เหตุเพราะ มันทำได้ง่ายกว่าการพยายามที่จะคิดว่า เราจะไปข้างหน้า แต่ไม่รู้จะไปที่ใหนดี”
คุณ Shih อดีตประธานของโกดัก คิดว่า “บริษัทควรที่จะแข่งขันกันบนความสามารถที่ตัวเองเก่ง มากกว่าจะไปทำตลาดที่กำลังเข้ามา” ต่างกับ Fujifilm ที่เลือกจะทำในสิ่งตรงข้ามกัน เพื่อหนีออกจากตลาดที่เคยสร้างผลประกอบการให้แก่บริษัทก่อนหน้า
วิธีคิดของ Fujifilm เหล่านี้เป็นสิ่งที่ ผู้บริหารที่จบจากมหาลัยสอนธุรกิจไม่ถูกสอนให้ทำแบบนี้ เหตุเพราะตลาดที่เราเก่งอยู่แล้ว ควรต่อยอดจากสิ่งที่มีจะมีโอกาสมากกว่า ซึ่งทำให้กลายเป็นเรื่องยากที่ โกดักจะยอมทิ้งตลาด เพื่อไปสู่ตลาดใหม่ ๆ ที่ตนเองไม่เคยทำ”
CEO ของ Fujifilm ก็ยอมรับว่า คำพูดข้างต้น เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ Kodak’s ล้ม เนื่องจาก บริษัทเป็นผู้นำตลาดมายาวนาน เลยทำให้มีการปรับตัวช้า ซึ่งเขาได้พูดเสริมอีกว่า “ผมเชื่อว่า การที่บริษัทคู่แข่ง ปรับตัวช้านั้น ที่ไม่สามารถรับมือการเข้ามาของปัจจัยภายนอก นั่นเลยกลายเป็นสิ่งที่คู่แข่งต้องล้มลง ทั้ง ๆ ที่บริษัทคู่แข่งเองก็ไม่ได้ต้องการให้เกิดผลลัพธ์เป็นแบบนั้น”
ในทางตรงข้ามเองนั้น Fujifilm ที่เปรียบเสมือนเงาติดตาม Kodak มาโดยตลอด ทำให้เขาต้องเรียนรู้ หาทางในการลดช่องว่างลง พร้อมสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ จะได้ไม่โดนทิ้งห่าง จึงเป็นสิ่งส่งผลให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร ที่พยายามหาข้อได้เปรียบในการบริหารจัดการความเสี่ยงต่าง ๆ เพื่อต่อกรกับคู่แข่งเบอร์ 1 ให้ได้
ยกตัวอย่างเช่น Fujifilm ตัดสินใจเปิดตัวโรงงานใน สหรัฐอเมริกา ในช่วงปี 1980 เพื่อที่จะท้าทายอาณาจักรของ Kodak ที่ครองตลาดอยู่ ทั้ง ๆ ที่ บริษัทคู่แข่งเองตอนนั้น ยังได้สิทธิ์ในการเป็นผู้สนับสนุนหลักของการแข่งขัน Olympics ณ เมือง Los Angeles อีกด้วย
บทสรุป
อย่างที่ Winston Churchill ได้เคยกล่าวใว้ว่า “ประวัติศาสตร์มักจะเขียนโดยผู้ชนะเสมอ” ซึ่งการวิเคราะห์กรณีศึกษาจากวิกฤติต่าง ๆ เป็นเรื่องที่มักจะถูกใช้เป็นแบบฝึกหัดในการสอนได้ง่าย เพื่อให้อาจารย์ หรือ ที่ปรึกษาธุรกิจนำข้อมูลไปใช้ในการศึกษา โดยโกดักเองก็เป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่พยายามสื่อถึงจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพเช่นเดียวกัน
จริง ๆ แล้ว ช่วงเดือนเมษายน ปี 2012 เหตุการณ์ที่โกดักยื่นล้มละลาย บริษัทเองใว้วางแผนที่ จะขาย กิจการเว็บไซต์ Ofoto ในแผนการยื่นล้มละลาย ด้วยมูลค่าที่น้อยกว่า $25 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งในเดือนเดียวกันนั้น ก็เป็นเดือนที่ Facebook ได้เข้าซื้อ Instagram เช่นกัน ด้วยมูลค่า $1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งหากมามองอีกมุมหนึ่งนั้น Ofoto มีโอกาสมากที่สามารถจะเป็นผู้นำทางด้านการแชร์รูปภาพออนไลน์แต่ โกดักกลับไปใช้ในการออกแบบเพื่อเป็นเครื่องมือพิมพ์รูปเพียงอย่างเดียว
สำหรับหัวข้อเกี่ยวที่น่าสนใจ สามารถอ่านเพิ่มเติมกันได้นะครับ
- ผู้นำในยุค New Normal ต้องเตรียมอะไรบ้าง
- พอเพียงใช้เท่าที่มี อย่าเป็น “หนี้” จนเกินตัว
- มนุษย์เป็ด ทำได้หลายอย่าง แต่ไม่สุดสักทาง
- New Normal คืออะไร แล้ว Covid-19 เกี่ยวอะไร
- ธุรกิจแมลงสาบ (Cockroach Business) คืออะไร
ช่องทางติดตามผลงาน
ติดตามผลงานช่องทางต่างๆ ได้
Facebook: https://www.facebook.com/sararifmkt
Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCUt1RPFDIOaFnrogwZHi34Q
Tiktok : https://www.tiktok.com/@sararifmkt
Line : https://lin.ee/3KWTirDxI
Website : https://www.sararif.com
