fbpx
วันอาทิตย์, ธันวาคม 4, 2022
หน้าแรกBusiness CasesKodak พ่ายแพ้ในตลาดฟีล์ม แต่ Fujifilm กลับรอด!

Kodak พ่ายแพ้ในตลาดฟีล์ม แต่ Fujifilm กลับรอด!

Kodak บริษัทผลิตฟีลม์ชื่อดัง ที่หลายคนมักจะชอบยกเป็น กรณีศึกษาในเรื่องของ Disruption (ดิสรัป) ที่ว่าปรับตัวช้าบ้าง ไม่ปรับตัวบ้าง หรืออะไรก็แล้วแต่ ด้วยการที่กล้องฟีล์ม ที่พ่ายแพ้ต่อสงคราม กล้องดิจิทัล จนทำให้บริษัทต้องยื่นล้มละลาย

แต่หากมามองอีกฝั่งหนึ่ง Fujifilm คู่แข่งด้านกล้องฟีล์ม ณ สมัยนั้น กลับกลายเป็นบริษัทที่ตอนนี้ยังสามารถดำรงธุรกิจได้อยู่ ซึ่งบทความนี้จะมาวิเคราะห์กันว่าทำไม ทั้งสองบริษัทที่ทำธุรกิจคล้ายกันแต่มีผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามกัน

ยุครุ่งเรืองของ กล้องฟีล์ม

Kodak และ Fujifilm เป็นบริษัทที่ผลิตเทคโนโลยีกล้องฟีล์มทั้งคู่ ซึ่งเป็นธุรกิจหลักทั้งคู่ โดยจากข้อมูลของ Forbes ได้กล่าวถึงคำพูดของ Kodak ใว้ว่า “คุณภาพที่เราใส่ใจ ย่อมส่งผลให้กล้องถ่ายรูปที่ได้นั้น ผู้คนสามารถนำใช้ในการสรรสร้างรูปภาพในรูปแบบของตัวเขาเอง – สิ่งเหล่านั้น ช่วยทำให้ Kodak สามารถสร้างรายได้ทั้งปี ถึง 80% จากอุตสาหกรรมกระดาษและเคมีภัณฑ์ที่ใช้ในการถ่ายรูป”

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

ในสมัยนั้น Kodak ได้สร้างกลยุทธ์ธุรกิจแผ่นฟีล์ม ที่ชื่อว่า “Silver Halide” โดยเป็นชื่อที่ตั้งจากสารประกอบทางเคมีของการผลิตภาพถ่าย โดยกลยุทธ์ดังกล่าวสามารถสร้างความสำเร็จให้แก่บริษัทเป็นอย่างมาก โดยมีลักษณะของกลยุทธ์นั้นจะมีความคล้ายกับ Gillette หรือ บริษัทด้านเครื่องปริ้นเตอร์

นั่นคือ Gillette เป็นบริษัทผลิตใบมีดโกนหนวด ที่สร้างรายได้จากการทำใบมีดที่สามารถถอดเปลี่ยนได้ อีกทั้งอุตสาหกรรมเครื่องปริ้นเตอร์เองก็เช่นกัน ที่ขายเครื่องพิมพ์ โดยมีรายได้ต่อเนื่องจากหมึกเติม

ในปี 1986 ทาง Fujifilm ได้มีการเปิดตัวกล้องใช้แล้วทิ้ง ขนาด 35mm โดยที่ทาง Kodak ก็ได้เริ่มผลิตต่อมาในปี 1988

ในปี 2000 เป็นช่วงที่กล้องดิจิทัลเริ่มเข้ามามีบทบาท ยอดขาย kodak 72% มาจากอุตสาหกรรมฟีล์ม และ 66% เป็นสัดส่วนรายได้จากการดำเนินงาน หากเทียบกับ Fujifiim แล้วจะอยู่ที่ 60% และ 66% ตามลำดับ

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

หากมาพูดถึงการผลิตฟีล์ม ฟีล์มสร้างขึ้นจากการรวมหลายเทคโนโลยีเข้าใว้ด้วยกันซึ่งต้องใช้กระบวนการควบคุมคุณภาพสูงจากโรงงานที่ผลิต ซึ่งภาพบนฟีล์มสีนั้น จะประกอบด้วยชั้นเคลือบ 20 ชั้น โดยแต่ชั้นจะประกอบด้วยแม่สีในส่วนของ แดง นำ้เงิน และเขียว ที่เรียงตัวซ้อนกันเป็นชั้น ๆ ด้วยความหนาในระดับไมครอน เพื่อให้สีออกมาสมจริงให้เหมือนกับสถานที่ถ่ายจริงยิ่งขึ้น

คุณ Shigetaka Komori – CEO ของ Fujifilm ได้อธิบายหลักการดังกล่าวใน หนังสือของเขา ใว้ว่า นอกจากการสร้างฟีล์มที่มีคุณภาพจากเทคโนโลยีที่เรียงตัวเป็นชั้น ๆ แล้วนั้น ก็ยังมีการรวมรูปแบบหลาย ๆ เทคโนโลยีอีกหลายอย่างเข้าใว้ด้วยกัน ทั้งฟังก์ชันโพลิเมอร์ (Function Polymer), การกระจายตัวในระดับนาโน (Nano-Dispersion) และอื่น ๆ อีกมากมาย ซึ่งการทำลักษณะนี้ จะต้องใช้การควบคุมคุณภาพในระดับสูงมาก

คุณ Willy Shih อดีตรองประธานของ Kodak (1997-2003) ออกมา ยืนยันอีกเสียง ว่า การผลิตฟีล์มสีต้องใช้กระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากของโรงงาน โดยฟีล์ม 1 ม้วนที่ได้นั้น จะต้องถูกเคลือบด้วยสารเคมีหลายอย่างถึง 24 ชั้น เช่น สารที่ไวต่อแสง ตัวเชื่อมประสานแม่สีต่าง ๆ และอื่น ๆ อีกมายมาย เพื่อให้ได้การม้วนฟีล์มออกมาในระดับ 300 ฟุต/นาที และตัดออกเป็นชิ้น ๆ ภายใต้สถานที่ไม่มีแสง

คุณ Komori ได้กล่าวใว้ว่า ในช่วงนั้น มีผู้ผลิตฟีล์ม ขาว-ดำ ประมาณ 30-40 รายทั้วโลก แต่บริษัทเหล่านั้นยังไม่สามารถก้าวข้ามเทคโนโลยีในการผลิตฟีล์มสี ซึ่งมันเป็นกำแพง ป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามาทำตลาดฟีล์มสี จึงทำให้มีเพียงแค่ 2 บริษัท นั้นก็คือ Fujifilm และ Agfa-Gevert ที่มีความเชี่ยวชาญสูงพอในการผลิตฟีล์มสี เพื่อที่จะเข้ามาเทียบกับคู่แข่งอย่าง Kodak ในสมัยนั้น

ธุรกิจฟีล์มเป็นธุรกิจที่ยากต่อการเข้ามาทำ แต่มีกำไรที่สูง มีเพียงแค่ Fujifilm และ Kodak ที่แข่งขันกันในระดับโลกเท่านั้น นานเกือบทศวรรษ ในขณะที่ Agfa และ Konica เลือกที่จะมาเล่นในอีกตลาดหนึ่ง โดยทำตลาดภายในประเทศเป็นหลัก เพราะสร้างยอดขายบริษัทได้ดีกว่า หากมาเล่นในตลาดโลกที่มีการห้ำหั่น ก็จะมาเจอกับสงครามราคา ระหว่างยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 เจ้า ในช่วงปี 1980 – 1990

ตลาดดิจิทัล ทำให้ธุรกิจเดิม ๆ เริ่มหายไป

ในปี 2001 เป็นช่วงที่ธุรกิจฟีล์มในระดับโลกเติบโตสูงสุด แต่ในมุมมองของผู้บริหาร Fujifilm ได้กล่าวใว้ว่า “จุดสูงสุดนั้น มักจะมีบางอย่างแอบแฝงอยู่ เปรียบเสมือนอยู่บนยอดเขา ที่เต็มไปด้วยหุบเขาอันซ้อนเร้นรายรอบอยู่ข้างล่าง”

ในช่วงเริ่มต้น ตลาดฟีล์มเริ่มมีการหดตัวทีละน้อย และหดตัวถี่ขึ้นเรื่อย ๆ จนถึงจุดที่การหดตัวของตลาดลดลงไปอยู่ในระดับ 20 – 30% ต่อปี โดยในปี 2010 ตลาดฟีล์มลดตัวลงอย่างเร็วมากจนตกอยู่ในระดับที่ตำกว่ากว่า 10% ซึ่งจะเห็นได้ว่า ตลาดที่เคยเติบโตสูงสุด กลับหดตัวในระยะเวลาเพียงแค่ 10 ปีเท่านั้น

แต่จริง ๆ แล้วการหดตัวดังกล่าว ไม่ได้หมายความว่า ตลาดฟีล์มจะหายไปอย่างสิ้นเชิง แต่แค่โครงสร้างตลาดถูกเปลี่ยนเท่านั้นเอง เนื่องจากการเข้ามาของอินเทอร์เน็ต และ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ในช่วงยุค 1990 เป็นจุดเริ่มต้น ที่คนเริ่มจะเปิดใจกล้องดิจิทัลมากขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจหลักด้านฟีล์ม ในการปรับตัวจาก อนาล็อก ไปสู่ ดิจิทัล เนื่องจากเทคโนโลยีประมวลผลกล้องดิจิทัลนั้น ไม่ได้รองรับในการแปลงรูปอนาล็อกดังกล่าว

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด ที่อดีตผู้บริหารของ Kodak ได้ อธิบายใว้ว่า “การใช้งานที่แพร่หลายของเทคโนโลยีดิจิทัลนั้นนั้น เป็นเทคโนโลยีที่ทีมวิศวกรสามารถออกแบบกล้องได้ง่ายขึ้น เพียงแค่ใช้องค์ประกอบต่าง ๆ ในแต่ละส่วนมาประกอบกัน ซึ่งนั่นหมายถึง ผู้ผลิตหน้าใหม่ไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญ หรือประสบการณ์ในระดับสูงเลยในการผลิตกล้องดิจิทัล แถมบริษัทผู้ผลิตส่วนประกอบของกล้องนั้น ก็ยังสามารถผลิตขายให้ใครอีกก็ได้ ซึ่งนั่นจะทำให้คู่แข่งหน้าใหม่มีมากขึ้นกว่า ตลาดฟีล์มที่ทำอยู่”

ในอีกมุมหนึ่ง ในยุคดิจิทัล กลับกลายเป็นเรื่องตรงกันข้ามกับ ธุรกิจแผ่นฟีล์ม (Silver Halide) อย่างสิ้นเชิง เนื่องจากตลาดแผ่นฟีล์มเป็นตลาดที่มีผู้เล่นน้อยราย สามารถควบคุมราคาตลาด เพื่อให้ได้ซึ่งกำไรที่ดี แต่การเข้ามาของดิจิทัลที่มีอัตราเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้ส่งผลต่อธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับฟีล์ม ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ก็จะเริ่มล้มหายตายจากไป โดยในปี 2006 คุณ Antonio Perez – CEO ของ Kodak ได้ ออกมากล่าวว่า ธุรกิจกล้องดิจิทัลนั้นเป็น “ธุรกิจที่ไร้ประโยชน์” (Crappy Business)

ทำไมถึงเป็นแบบนั้น? เพราะเนื่องจาก ณ เวลานั้น Kodak และ Fujifilm เพียง 2 ราย ที่กำลังห้ำหั่นกันในตลาด พร้อมทั้งสามารถกีดกันบริษัทอื่น ๆ ไม่ให้เข้ามาในตลาดนี้อีกด้วย พร้อมกอบโกยกำไรได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย ซึ่งหากบริษัทมาทำธุรกิจกล้องดิจิทัล ที่ใครก็สามารถเข้ามาในตลาดได้ง่าย แถมกำไรก็น้อยกว่า จะทำให้ผู้ที่ได้ประโยชน์มากสุดจะเป็นผู้ผลิต ชิ้นส่วนประกอบ ในส่วนของ อุปกรณ์เซนเซอร์ ตัวชิปประมวลผล โดยที่ใครก็สามารถเอาไปประกอบเป็นกล้องดิจิทัลได้ง่าย ต่างกับการทำธุรกิจในส่วนของฟีล์มสี ที่ใคร ๆ จะเข้ามาทำก็ทำได้ยาก

คุณ Yukio Shohtoku – ผู้บริหารของ Panasonic ได้เคยกล่าว ต่อ Kodak ใว้ว่า “การออกแบบสินค้าให้อยู่ในรูปแบบของโมดูล (Modularization) ในการสร้างสินค้าให้ผู้บริโภค สินค้าเหล่านั้นก็จะเป็นมาตรฐานเดียวกัน” ซึ่งจะทำให้คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาง่ายขึ้นด้วยเช่นกัน

ถ้าจะให้อธิบายคำพูดข้างต้นให้เห็นภาพมากขึ้นก็คือ ก็คือ นักโต้คลื่นในแคลิฟอเนีย ที่นิยมพกกล้อง GoPro ไปถ่ายทำในสถานที่ เวลาใดเมื่อใหร่ก็ได้ ที่ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ แต่กระนั้น GoPro เองก็มาเจอกับพายุกระหน่ำ เมื่อสินค้าจากจีน เข้ามาตีตลาด จึงทำให้ GoPro เองก็เจอผลกระทบจากการเข้ามาง่ายของธุรกิจกล้องดิจิทัล

ลองมาดูผลประกอบการกัน

เมื่อดูการเงินของ Kodak จะเห็นได้ว่า ช่วงต้นปี 2000 บริษัท สามารถรักษายอดขายให้อยู่ในระดับที่ต้องการใว้ได้ แต่ผลกำไรที่ได้กลับลดลง โดยช่วงปี 1990 ยอดขายของบริษัท จะอยู่ที่ประมาณ $13- $15 พันล้านเหรียญ โดยที่มีกำไรสุทธิอยู่ประมาณ 5-10% และในปี 2000 บริษัทสามารถสร้างผลกำไรที่ $1.4 พันล้านเหรียญ และมีกำไรอยู่ที่ $800 ล้านเหรียญ

ในปี 2002 ยอดขายของ Kodak เริ่มลดลงอย่างต่อเนื้อง ทำให้บริษัทที่มีศูนย์กลางตั้งอยู่ในเมือง Rochester ก็ได้รับผลกระทบ จนทำให้ธุรกิจมีปัญหา ทำให้บริษัทตัดสินใจยื่นล้มละลายในปี 2012 ซึ่งเป็นผลจากยอดขายที่ตกอย่างหนักในตั้งแต่ช่วงปี 2006 เป็นต้นไป

ผลจากยอดขายตกไม่ได้เกี่ยวกับการไม่ขายกล้องดิจิทัล เนื่องจาก Kodak เอง ก็ขายกล้องดิจิทัลได้เป็นจำนวนมากเช่นกัน ซึ่งในปี 2005 บริษัทเอง มีส่วนแบ่งทางการตลาดง 21% ในสหรัฐอเมริการ และสามารถควบรวมกิจการอื่น ๆ ทางด้านกล้องดิจิทัลมาใว้ ในการต่อกรกับคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่น และในปี 2005 นั่น ก็สามารถดันยอดให้เติบโตได้ถึง 15%

แต่โชคร้าย ยอดขายเหล่านั้นไม่ได้มาจากทั่วโลก แต่มาจากตลาดในสหรัฐเพียงเท่านั้น จึงทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดจากเดิมที่อยู่ที่ 27% ในปี 1999 เหลือ 15% ในปี 2003 และลดลงอีกในปี 2010 อยู่ที่ 7% โดยสาเหตุมาจากคู่แข่งกล้องดิจิทัลหน้าใหม่ ที่เข้ามาแย่งสัดส่วนนั่นก็คือ Canon, Nikon และอื่น ๆ นั่นเอง

ปัญหาหลักนั่นก็คือ Kodak ไม่สามารถสร้างยอดรายได้จากกล้องดิจิทัลได้มากเท่าที่ควร จึงทำให้เงินใหลออกออกตลอดเวลา ซึ่งสอดคล้องกับข้อมูล กรณีศึกษาจาก Harvard ที่กล่าวใว้ว่า Kodak จะสูญเสีย $60 ในทุก ๆ การขายกล้องดิจิทัล นับตั้งแต่วางขายปี 2001 เป็นต้นไป

ปัญหานี้เห็นชัดขึ้นในรายงานงบการเงิน ซึ่งหากย้อนมาดูในปี 2000 ที่ Kodak สามารถสร้างรายได้จากการดำเนินงาน จากเดิมอยู่ที่ $1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ ขึ้นเป็น $10.2 พันล้านเหรียญในตลาดภาพถ่าย แต่กำไรที่ได้กลับหายไปอย่างรวดเร็วในช่วงปีถัดไป เมื่อยอดทางฝั่งอุตสาหกรรมฟีล์มลด และยอดขายกล้องดิจิทัลก็ไม่ได้มีกำไรเท่าที่ควร

ในปี 2006 ได้มีการออกรายงานประจำปี โดยที่แยกยอดขายออกเป็น 2 ส่วนคือ รายได้จากฝั่งดิจิทัล และ จากฝั่งตลาดอุตสาหกรรมฟีล์ม ซึ่งจากกราฟข้างล่างนี้ สังเกตุได้ว่า ยอดขายรวม Kodak ยังสามารถรักษาระดับได้ดีอยู่ ซึ่งรายได้รวมดังกล่าวมาจากการออกสินค้าด้านกลุ่มตลาดดิจิทัล ที่เข้ามาช่วยพยุงยอดขายรวม จากยอดขายฝั่งอุตสาหกรรมฟีล์มลดลง แต่เมื่อมามองรายได้จากการดำเนินงานในส่วนของฝั่งดิจิทัล บริษัทกลับขาดทุนติดต่อกัน ซึ่งโดยรวมบริษัทไม่สามารถพยุงตัวธุรกิจใว้ได้ จากการที่กำไรที่เคยได้ ลดลงทุกปีนั่นเอง

หากรวมรายได้จากการดำเนินงานที่ติดลบมาหลายปี จึงทำให้ Kodak มีปัญหาด้านการเงิน ส่งผลให้ต้องยื่นล้มละลายในปี 2012 โดยสังเกตุว่า ในปี 2011 ธุรกิจฟีล์มสามารถสร้างรายได้จากการดำเนินงานได้เพียง $34 ล้านเหรียญสหรัฐเท่านั้น แต่ในขณะเดียวกันธุรกิจฝั่งดิจิทัลกลับขาดทุนถึงรวม $349 ล้านเหรียญ

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

แต่กระนั้นแล้ว Fujifilm เองก็ไม่ใช่ไม่เจอปัญหาเดียวกับกับบริษัทคู่แข่งสัญชาติอเมริกัน โดยที่อดีตประธานของ Fujifilm ได้กล่าวใว้ว่า เราเองก็ไม่สามารถคาดการณ์อะไรได้เลย กับการเข้ามาของตลาดดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงหลายอย่างรวดเร็ว ส่งผลตลาดในกลุ่มฟีล์มลดลงอย่างเร็วมากกว่าที่เราคาดการณ์ใว้” ซึ่งในช่วง 2005 ถึง 2010 ยอดขายในส่วนของตลาดฟีล์มสีของ Fujifilm ตกลงจาก ¥156 พันล้านเยน เหลือ ¥33 พันล้านเยน

ในขณะที่ตลาดถ่ายรูปก็หดตัวลงเช่นกัน จาก ¥89 พันล้านเยน เหลือ ¥33 พันล้านเยน ซึ่งนี้ไม่ใช่เพียงแค่บริษัทจากญี่ปุ่นที่เจอวิกฤติ แต่สภาพแวดล้อมทั้งหมดของธุรกิจเองก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง

Fujifilm ฝ่าวิกฤติไปได้อย่างไร?

องค์ประกอบความสำเร็จสำคัญของ Fujifilm ก็คือ การกระจายความเสี่ยง โดยในปี 2010 ตลาดฟีล์มตกลงอย่างมาก ซึ่งมีสัดส่วนน้อยกว่า 10% เมื่อเทียบกับปี 2000 ที่เป็นปีที่เติบโตสูงสุด แต่ Fujifilm กลับสร้างยอดขายได้ 60% จากธุรกิจฟีล์ม โดยผ่านการกระจายความเสี่ยงที่ประสบความสำเร็จ ด้วยการรับมือให้มีการเติบโตของรายได้เพิ่มขึ้นถึง 57% ในช่วงเวลา 10 ปี แต่ขณะที่คู่แข่งกลับยอดขายลดลง 48%

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

จากสภาวะที่ต้องพบกับภาวะถดถอยจากยอดขาย ในสถานะของ Cash Cow (สถานะที่กิจการมีเงินเก็บจากธุรกิจมาอย่างยาวนาน) กลับต้องเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจให้มีความเป็นนวัตกรรมจากตลาดอื่น ๆ โดยภายใต้การบริหารของ คุณ Shigetaka Komori ที่ได้รับเป็นประธานบริหารในปี 2000 ทำให้ Fujifilm ต้องรีบเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งใหญ่

ในปี 2004 คุณ Komori ได้ออกแผนในระยะ 6 ปีข้างหน้า โดยตั้งชื่อว่า VISION 75 โดยเป็นการนำการครบรอบ 75 ปีของบริษัท โดยวัตถุประสงค์คือ “การปกป้อง Fujifilm ให้พ้นหายนะ และมั่นใจว่าบริษัทสามารถเป็นผู้นำตลาด โดยเป้าหมายเพื่อสร้างยอดขาย 2-3 หมื่นล้านเยนต่อปี”

เริ่มต้น บริษัทได้มีการเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารใหม่ โดยลดขนาดของการผลิตลง พร้อมลดสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ที่ซ้ำซ้อนออกไป

ในเวลาเดียวกัน ก็ได้ทำการเปลี่ยนบทบาทของทีมวิจัยและพัฒนาใหม่ (R&D) เพื่อให้ทีมวิศวกรสามารถสร้างนวัตกรรมภายในวิศวกรด้วยกันเองให้มากขึ้น ซึ่งทาง Fujifilm เองก็ทราบดีว่า การที่บริษัทเข้ามาเล่นในตลาดกล้องดิจิทัลนั้น ไม่สามารถช่วยกิจการได้มากเท่าที่ควร เนื่องจากกำไรที่ต่ำกว่าอุตสาหกรรมฟีล์ม แต่น่าจะไปเน้นความหลากหลายของอุตสาหกรรมโดยต่อยอดจากนวัตกรรมที่มีอยู่แทน

ก่อนจะเริ่มโครงการ VISION 75 ทางคุณ Komori ได้มีการสั่งให้หัวหน้าทีม R&D ไปรวบรวมเทคโนโลยีของ Fujifilm ทั้งหมดมาก่อน และให้ดูว่าอันใหนน่าจะต่อยอดกับความต้องการของตลาดโลกได้บ้าง ซึ่งทางทีม R&D ใช้เวลา 1 ปี ในการเตรียมข้อมูลต่าง ๆ โดยมีเทคโนโลยีครึ่งหนึ่ง ที่สามารถตอบรับกับตลาดในอนาคตได้

ทางผู้บริหารเล็งเห็นว่า “เทคโนโลยีของ Fujifilm ที่มีอยู่นั้น สามารถต่อยอดและเข้าไปในอุตสาหกรรมใหม่ ๆ ได้ ทั้ง วงการแพทย์, เครื่องสำอาง และ การผลิตวัสดุใช้งานอื่น ๆ” โดยยกตัวอย่างเช่น บริษัทมองว่า เทคโนโลยีจอ LCD กำลังมา การที่บริษัทจะให้ความสำคัญลงทุนต่อยอดนวัตกรรมเดิม ให้มารองรับตลาด LCD ดังกล่าวน่าจะสร้างโอกาสใหม่ ๆ ได้

อีกทั้งเทคโนโลยีในส่วนของภาพฟีล์มนั้น ทางวิศวกรได้สร้างเทคโนโลยีใหม่ขึ้น ชื่อว่า FUJITAC ซึ่งเป็นการรวมประสิทธิภาพหลากหลายเข้าใว้ด้วยในกันในฟีล์ม ในการสร้างจอ LCD เพื่อใช้ในตลาด ทีวี คอมพิวเตอร์ และ สมาร์ทโฟน โดยทุกวันนี้ FUJITAC มีส่วนแบ่งการตลาด 70% ในการสร้างฟีล์มสำหรับ จอโพลาไรเซอร์ LCD

ทางบริษัทยังคงตั้งเป้ากับตลาดอื่น ๆ มากขึ้น โดยที่ไม่ได้คาดหวังกับตลาดเหล่านั้นเป็นหลัก อย่างเช่น ตลาดเครื่องสำอาง ซึ่งถ้ามาดูถึงเบื้องหลังของการทำเครื่องสำอางนั้น จะเห็นว่า จะมีการใช้ เจลาติน เป็นส่วนประกอบ โดยที่วัตถุดิบหลักในการผลิตแผ่นฟีล์มถ่ายรูปนั้นจะมาจากคอลาเจนเช่นกัน ซึ่งมีอยู่ภายในผิวหนังของคน ที่มีสัดส่วนถึงคอลาเจนถึง 70% โดยมีหน้าที่ในการสร้างความยืดหยุ่นของผิวหนัง

ดังนั้นจึง Fujifilm จึงนำความรู้ ประสบการณ์ที่ตนชำนาญในส่วนของเทคโนโลยีออกซิเดชัน มาประยุกษ์ใช้ในการสรรสร้างเครื่องสำอางเพื่อสร้างความเยาว์วัยให้กับผิวหนัง และยังสามารลดการซีดจางของรูปภาพเมื่อเวลาผ่านไปได้อีกด้วย จึงทำให้ Fujifilm ได้ออกผลิตภัณฑ์สำหรับการแต่งหน้าตัวใหม่ในปี 2007 ชื่อว่า Astalift

จากการที่บริษัทได้นำเทคโนโลยีมาจับกับตลาดต่าง ๆ จึงทำให้เกิดรายได้หลากหลายขึ้น ทำให้ Fujifilm ถึงกับต้องตั้งทีม Merger and Aquisition (M&A) เพื่อที่จะพัฒนาธุรกิจใหม่ ๆ ทั้งการร่วมทุน การควบกิจการ ที่มีศักยภาพมาต่อยอด

ทีม M&A เป็นทีมที่มีหน้าที่สรรหาบริษัทที่อยู่ในตลาดและมีโอกาสทางธุรกิจ เพื่อที่ให้ Fujifilm เข้าร่วมลงทุนกิจการ เพื่อนำไปสู่การผลิตสินค้าใหม่ ๆ ทำให้ Fujifilm สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ได้รวดเร็วยิ่งขึ้นกว่าเดิมจากการผนวกนวัตกรรมของบริษัทที่เข้าไปร่วมทุนด้วย

เมื่อได้มีการนำเทคโนโลยีมาผนวกกัน จึ Fujifilm ซื้อกิจการ Toyoma Chemical ในปี 2008 เพื่อเข้าสู่อุตสาหกรรมยา ทำให้สามารถต่อยอดออกผลิตภัณฑ์ในกลุ่มการแพทย์มากยิ่งขึ้น อีกทั้งทาง Fujifilm ยังได้บริษัทที่มีความเชี่ยวชาญด้านการรักษาด้วยการฉายรังสี (Radiopharmaceutical) จึงส่งผลให้เกิดการต่อยอด และตั้งเป็นบริษัทใหม่ชื่อว่า เป็น Fujifilm RI Pharma

รวมถึงทาง Fujifilm ยังคงดำเนินกิจการเพื่อร่วมลงทุนกับบบริษัทอื่น ๆ (Joint Venture) อย่างต่อเนื่อง ยกตัวอย่างเช่น Fuji-Xerox ซึ่งเป็นแต่เดิมเป็นการร่วมทุนกัน แต่ถูกผันเป็นบริษัทย่อยของเครือ Fujifilm ในปี 2001 หลังจากที่ Fuji ได้เข้าเสนอซื้อหุ้นเพึ่ม 25% จากการร่วมทุนนี้

ในปี 2000 ทำให้ทาง Fujifilm มีสถานะการเงินที่ดีขึ้นโดยยอดขายเพิ่มขึ้นถึง 60% โดยมาจากธุรกิจที่เกี่ยวเนี่ยงจากอุตสาหกรรมฟีล์ม สังเกตุได้ว่า ในปี 2010 เป็นช่วง 9 ปี หลังจากที่ตลาดฟีล์มเติบโตสูงสุด ตลาดในส่วนของภาพถ่ายกลับตกลงต่ำกว่า 16% ของยอดขายทั้งหมด

จึงทำให้ Fujifilm ต้องบริหารจัดการใหม่ ด้วยการบริหารกระจายความเสี่ยง จึงทำให้สามารถฝ่าวิกฤติได้ ด้วยการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร และ กระจายการลงทุนไปในตลาดใหม่ ๆ จึงช่วยทำให้ Fujifilm รอดตายจากยอดขายลดลงได้อย่างดีเยี่ยม

แล้วทำไม Kodak ถึงล้มละ?

หลายคน มักจะชอบพูดถึง Kodak ล้มเหลวเพราะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงตัวเอง พยายามยึดติดกับเทคโนโลยีอนาล็อกเดิมที่ตัวเองมี แต่ไม่มีความสามารถเพียงพอในการรับมือกับการเข้ามาของดิจิทัล บางแหล่งก็กล่าวว่าบริษัทไม่เห็นถึงการเข้ามาของดิจิทัล ที่จะส่งผลกระทบต่อผู้บริโภคให้เปลี่ยนพฤติกรรมการใช้งาน อีกทั้งก็ยังบางส่วนที่บอกว่า สาเหตุหนึ่งที่ บริษัท ล้มเพราะผู้บริหารเองนั่นแหละไม่เปิดใจรับกับเทคโนโลยีดิจิทัลที่กำลังเข้ามากลืนกิน เทคโนโลยีแบบเดิม ๆ

แม้ว่าสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นจะมีความจริงอยู่บ้าง แต่จริง ๆ แล้วมันมีบางอย่างที่ซ่อนอยู่ในคำพูดเหล่านั้น ลองมาท้าวความกันก่อน จริง ๆ แล้ว Kodak ไม่ได้ทิ้งเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างที่คนเข้าใจกัน เพราะบริษัทเองได้ปล่อยผลิตภัณฑ์กล้องดิจิทัลเช่นเดียวกันเป็นครั้งแรกในสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาประมาณปี 2000

หากย้อนกลับไปอีก Kodak นี้แหละเป็นผู้คิดค้นเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลเจ้าแรก ๆ ตั้งแต่ปี 1975 โดยใช้เงินในการวิจัยเทคโนโลยีดังกล่าวด้วยมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อรับมือการตลาดดิจิทัล เช่นเดียวกับ Fujifilm ที่ใช้งบ มูลค่าหลายพันล้าน เช่นกันเพื่อฝ่าวิกฤติดังกล่าว แต่สิ่งที่ทำ ถูกใช้ในการลดโครงสร้างขององค์กรลงแทนที่จะไปลงในธุรกิจหลักด้านการถ่ายภาพเหมือนกับ Kodak

จากบทความของ Harvard Business Review ได้ระบุใว้ว่า: “George Fisher – CEO Kodak (1993 – 1999) รู้ดีว่า การถ่ายรูปดิจิทัลกำลังเข้ามาทดแทนเทคโนโลยีเดิมของบริษัท แต่ก็กลายเป็นว่า ตัวเขาเองและผู้บริหารท่านอื่น ๆ กลับถูกเพิกเฉยกับสิ่งที่เขาพยายามทำอยู่ เพราะว่าแต่เดิมนั้น Fisher ได้ลงทุนถึง $2 พันล้านเหรียญสหรัฐ ในการ R&D เทคโนโลยีการถ่ายรูปดิจิทัล

สำหรับผู้บริหารคนถัดไป Dan Carp – CEO คนใหม่ ที่ได้เล็งเห็นความสำคัญเช่นเดียวกันว่าจะต่อยอดงานวิจัยดังกล่าว โดยจะใช้งบประมาณ 2ใน 3 ของงบประมาณวิจัยและพัฒนา มาใช้ในการทำโปรเจคดิจิทัลนี้เป็นหลัก”

ผู้บริหารที่ดูแลในส่วนของ ธุรกิจฝั่งดิจิทัลของ Kodak ได้กล่าวใว้ว่า “ในวงของทีมบริหารเอง ก็ได้มีการถกเถียงกันว่า ควรที่จะลดความพยายามในการวิจัยด้านดิจิทัลดีไหม แต่มาทำให้ความสำคัญกับฟีล์มดีกว่า ซึ่งการถกเถียงดังกล่าวทำให้ทำงานยากขึ้น แต่จากการแนะนำของผู้บริหารมืออาชีพภายในบริษัท จึงได้ตกลงกันว่า ให้ทำการตั้งแผนกใหม่โดยเฉพาะที่จะมาดูแลตลาดของกล้องดิจิทัล โดยทีมดังกล่าวจะทำงานโดยไม่เกี่ยวข้องกับข้อจำกัดต่าง ๆ โดยมีให้ความอิสระในการทำงานเต็มที่เพื่อให้ทำตลาดกล้องดิจิทัลให้ได้

ในความเป็นจริง ทาง Kodak กลับล้มเหลวถึงแผนการรับมือวิกฤติ ต่างกับ Fujifilm ที่ดันประสบความสำเร็จในการรับมือ ว่าแต่ทำไม? มาดูกันก่อนว่า บริษัทเองก็พยายามกระจายความเสี่ยงเหมือน Fujifilm แต่ที่ต่างกันคือ ความหลากหลายในการกระจายความเสี่ยงนั้นกลับทำได้แย่กว่า เพราะยังคงยึดติดกับตลาดของการถ่ายภาพเป็นหลัก จึงทำให้สิ่งที่คาดการณ์ดังกล่าวได้ผลลัพธ์ที่ไม่สามารถก้าวข้ามวิกฤตินี้ได้ดีเท่า ต่างจาก Fujifilm ที่กระโดดไปเล่นในตลาดใหม่ ๆ โดยไม่ยึดติดกับธุรกิจเดิมที่มีอยู่

ดังนั้นที่ Kodak พลาดไม่ใช่เพราะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงกิจการ ทั้ง ๆ ที่บริษัทเอง ก็ได้พยายามอย่างหนักมากในการรับมือวิกฤติดังกล่าว แต่แค่ดันทำผิดวิธีเท่านั้น ซึ่งการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่ที่มากลืนกลินธุรกิจนั้น ทุกคนตระหนัก และเห็นความสำคัญไม่แพ้กัน เพื่อหาทางรับมืออย่างใดอย่างหนึ่ง แต่การที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง และเหมาะสมนั้นมันแตกต่างกัน ทำไมถึงเป็นแบบนั้น?

จากคำพูดของ อดีตประธานบริหารสูงสุดของ Kodak ได้เคยกล่าวใว้ว่า “ฝ่ายบริหารของบริษัท ไม่ได้ตระหนักถึงการเข้ามาของการถ่ายภาพดิจิทัลมากพอ ว่าหากมีการถ่ายดิจิทัลแพร่หลายขึ้น สิ่งที่จะเกิดผลกระทบตามมาคือ ธุรกิจการพิมพ์ภาพถ่ายจะถดถอยลงเช่นกัน”

ผู้นำตลาดเลือกจะแก้เกมส์อย่างไร?

ในช่วงปลาย ๆ ในปี 1990 ทาง Kodak พยายามติดตั้งเครื่องพิมพ์รูปภาพจากรูปดิจิทัล 10,000 ตู้ให้แก่ร้านคู่ค้าของ บริษัท ที่กระจายอยู่ โดยหวังว่าจะเข้ามารองรับตลาดของรูปดิจิทัล โดยใช้เครื่องพิมพ์รูปภาพดังกล่าว มาต่อยอดการเข้ามาของการถ่ายรูปดิจิทัล ให้พิมพ์รูปออกมาสะดวกยิ่งขึ้น

แต่โชคร้าย “ธุรกิจที่ทางบริษัทพยายามรักษาตลาดเดิมอยู่ (ธุรกิจพิมพ์รูป) กลับล้มเหลว แถมความพยายามในการครองตลาดใหม่ก็ล้มเหลวไม่ต่างกัน (เครื่องพิมพ์รูป) ต่างกับอุตสาหกรรมอื่น เช่น Hawlett-Packard (HP), Canno และ Sony กลับทำเรื่องดังกล่าวได้ดีกว่า ที่เน้นเครื่องพิมพ์สำหรับบ้าน ให้คนสามารถพิมพ์ได้ที่บ้านได้เลย ไม่ได้เน้นให้คนไปพิมพ์รูปที่ร้าน” ซึ่งประโยคดังกล่าวนี้ถูกกล่าวใน Harvard Business Review ในปี 2002

อีกทั้งในปี 2004 Facebook ก็ได้ถือกำเนิดขึ้น ทำให้ความต้องการในการพิมพ์รูป ยิ่งลดความนิยมมากขึ้น แต่กลับกลายเป็นว่า คนอยากจะแชร์รูปภาพบนโลกออนไลน์แทนการพิมพ์รูปออกมาเก็บใว้

โกดักเองก็รู้เรื่องดังกล่าว ว่าคนอยากจะแชร์รูปผ่านออนไลน์ เลยได้ลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีใหม่เพื่อให้คนง่ายในการแชร์บนโลกออนไลน์ นามว่า Ofoto ในปี 2001 แต่กลับกลายเป็นว่า บริษัทกลับพยายามทำให้คนที่ใช้ App ดังกล่าว ชักจูงให้ผู้ใช้พิมพ์รูปผ่าน App แต่ทางบริษัทผิดพลาดตรงที่ว่า สิ่งที่ลงทุนเพื่อตอบสนองให้คนแชร์รูปในโลกออนไลน์นั้น ไม่ได้มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจะให้คนแชร์รูปผ่านออนไลน์ แต่กลับเน้นให้คนเอารูปดังกล่าวมาพิมพ์รูปเก็บใว้แทน ซึ่งนั่นคือสิ่งที่บริษัท พยายามในสิ่งที่ผิดพลาดนั่นเอง

แม้ว่าการถดถอยของอุตสาหกรรมพิมพ์ภาพ ทำให้ตลาดเครื่องพิมพ์รูปดิจิทัลยิ่งทำตลาดยากขึ้น โดยที่คุณ Shih – หัวหน้าฝ่ายตลาดฝั่งดิจิทัลของ โกดักได้กล่าวใว้ว่า “จากที่ตนได้รับให้ดำรงตำแหน่งใหม่นี้ ในการหาตลาดด้านดิจิทัล กลับถูกทำลายลงอย่างง่าย เมื่อมีการเข้ามาของสมาร์ทโฟน ที่มีติดตั้งเสร้จสรรพ”

ในปี 2003 กล้องมือถือ เป็นสินค้าที่ขายได้ดีมาก มากกว่ากล้องดิจิทัลเสียอีก โดยช่วงนั้นยอดขายของสมาร์ทโฟนเติบโตอย่างเร็วมาก อย่างที่ CEO ของ โกดักได้เคยพูดในปี 2006 ใว้ว่า กล้องดิจิทัล เป็นธุรกิจที่ไร้ประโยชน์ (Crappy Business) เพราะเหตุผลของการใช้มือถือแทนกล้องดิจิทัลนั่นเอง โดยราคาเฉลี่ยของกล้องถ่ายรูปดิจิทัล ในปี 2000 มีราคา $393 เหรียญสหรัฐ แต่ราคาดังกล่าวก็ตกลงมาเรื่อย ๆ จนอยู่ที่ $78 เหรียญสหรัฐในปี 2011

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

ไม่ว่า โกดักจะพยายามแค่ใหน ธุรกิจอุปกรณ์พิมพ์กลายเป็นตลาดรองไปซะงั้น ในขณะที่ช่องทางตลาดในส่วนของการขายกล้อง ก็ดันมีกำไรน้อยอีกด้วย เนื่องจากมีผู้เล่นหลายรายที่ทำตลาดเดียวกันอยู่ กลายเป็นว่าผู้ที่ได้รับประโยชน์สูงสุด จะกลายเป็นโรงงานผู้ผลิต Semi-conductor บริษัทออกแบบ และ บริษัทที่ขายอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ใช้ในการประกอบกล้อง ประกอบสมาร์ทโฟน (Sony) หรือ DSLR (Cannon และ Nikon) ที่มีความเชี่ยวชาญในตลาดเฉพาะด้านในส่วนของการออกแบบเลนส์หลากหลายในแต่ละวัตถุประสงค์ จึงทำให้บริษัทเองแทบจะไม่มีที่ยืนในการขายกล้องได้เลย

คุณ Komori – CEO ของ Fujifilm ได้กล่าวต่อคู่แข่งว่า บริษัทคู่แข่งเดินเกมส์ผิดพลาด ทำให้สถานการณ์เลวร้ายมากขึ้น มาจากการที่ “Kodak เลิกที่ผลิตเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลของตัวเอง แต่ไปพึ่งพาให้โรงงานอื่นผลิตให้ (OEM) จึงทำให้ไม่มีเทคโนโลยีของตัวเองเลย เช่น เซนเซอร์ และ ส่วนประมวลผลภาพ ทำให้บริษัทเสียเปรียบเป็นอย่างมาก หากไม่มีเทคโนโลยีของตัวเองเลย ซึ่งไม่สามารถรับมืออะไรได้เลยเมื่อการแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้น”

แต่ที่น่าแปลกใจ ที่ โกดัก ยังที่จะยืนกรานที่ทำตลาดกล้องดิจิทัลนี้ ในขณะที่ Fujifilm กลับพยายามลงทุนอย่างหนักใน กลุ่มอุตสาหกรรมยา กลุ่มการแพทย์ เพื่อลดความเสี่ยงจากอุตสาหกรรมภาพถ่ายที่แข่งขันกันสูง

อีกทั้ง โกดัก เองยังตัดสินใจที่จะขายกิจการที่สร้างกำไร ในส่วนของอุตสาหกรรมภาพถ่ายในวงการแพทย์ ในปี 2007 ด้วยมูลค่า $2.35 พันล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อที่จะเน้นตลาดกล้องดิจิทัลให้มากขึ้น

นักวิเคราะห์ได้กล่าวถึง การตัดสินของ โกดัก ใว้ว่า ไม่น่าจะขายกิจการในส่วนของการถ่ายภาพในวงการแพทย์ทิ้งเลย เพราะว่า กลุ่มตลาด Baby Boomer กำลังจะเข้าสู่ช่วงคนมีอายุ แปลว่า ความต้องการในการถ X-ray จะมีแนวโน้มสูงขึ้น ซึ่งการตัดสินใจดังกล่าวนี้เป็นความผิดพลาดอย่างร้ายแรงที่ตัดสินใจแบบนั้น

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

ทำไม ผู้นำอย่าง โกดัก ถึงได้ตัดสินใจผิดพลาด? ทำไมบริษัทถึงยืนกรานที่จะดันตลาดที่กำไรน้อย ทั้ง ๆ ที่ตลาดดังกล่าวบริษัทอื่นมีเทคโนโลยีที่ดีกว่า?

คุณ Dan Alef ผู้เขียนหนังสืออัตชีวประวัติของ ผู้ก่อตั้ง Kodak ได้กล่าวใว้ว่า “จริง ๆ แล้ว เราเรียกสิ่งที่ Kodak ทำอยู่ เปรียบเสมือนนกที่บินถอยหลัง เหตุเพราะ มันทำได้ง่ายกว่าการพยายามที่จะคิดว่า เราจะไปข้างหน้า แต่ไม่รู้จะไปที่ใหนดี”

คุณ Shih อดีตประธานของโกดัก คิดว่า “บริษัทควรที่จะแข่งขันกันบนความสามารถที่ตัวเองเก่ง มากกว่าจะไปทำตลาดที่กำลังเข้ามา” ต่างกับ Fujifilm ที่เลือกจะทำในสิ่งตรงข้ามกัน เพื่อหนีออกจากตลาดที่เคยสร้างผลประกอบการให้แก่บริษัทก่อนหน้า

วิธีคิดของ Fujifilm เหล่านี้เป็นสิ่งที่ ผู้บริหารที่จบจากมหาลัยสอนธุรกิจไม่ถูกสอนให้ทำแบบนี้ เหตุเพราะตลาดที่เราเก่งอยู่แล้ว ควรต่อยอดจากสิ่งที่มีจะมีโอกาสมากกว่า ซึ่งทำให้กลายเป็นเรื่องยากที่ โกดักจะยอมทิ้งตลาด เพื่อไปสู่ตลาดใหม่ ๆ ที่ตนเองไม่เคยทำ”

CEO ของ Fujifilm ก็ยอมรับว่า คำพูดข้างต้น เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ Kodak’s ล้ม เนื่องจาก บริษัทเป็นผู้นำตลาดมายาวนาน เลยทำให้มีการปรับตัวช้า ซึ่งเขาได้พูดเสริมอีกว่า “ผมเชื่อว่า การที่บริษัทคู่แข่ง ปรับตัวช้านั้น ที่ไม่สามารถรับมือการเข้ามาของปัจจัยภายนอก นั่นเลยกลายเป็นสิ่งที่คู่แข่งต้องล้มลง ทั้ง ๆ ที่บริษัทคู่แข่งเองก็ไม่ได้ต้องการให้เกิดผลลัพธ์เป็นแบบนั้น”

ในทางตรงข้ามเองนั้น Fujifilm ที่เปรียบเสมือนเงาติดตาม Kodak มาโดยตลอด ทำให้เขาต้องเรียนรู้ หาทางในการลดช่องว่างลง พร้อมสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ จะได้ไม่โดนทิ้งห่าง จึงเป็นสิ่งส่งผลให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร ที่พยายามหาข้อได้เปรียบในการบริหารจัดการความเสี่ยงต่าง ๆ เพื่อต่อกรกับคู่แข่งเบอร์ 1 ให้ได้

ยกตัวอย่างเช่น Fujifilm ตัดสินใจเปิดตัวโรงงานใน สหรัฐอเมริกา ในช่วงปี 1980 เพื่อที่จะท้าทายอาณาจักรของ Kodak ที่ครองตลาดอยู่ ทั้ง ๆ ที่ บริษัทคู่แข่งเองตอนนั้น ยังได้สิทธิ์ในการเป็นผู้สนับสนุนหลักของการแข่งขัน Olympics ณ เมือง Los Angeles อีกด้วย

Kodak-ทำไมถึงพ่ายแพ้ในตลาดถ่ายภาพ

บทสรุป

อย่างที่ Winston Churchill ได้เคยกล่าวใว้ว่า “ประวัติศาสตร์มักจะเขียนโดยผู้ชนะเสมอ” ซึ่งการวิเคราะห์กรณีศึกษาจากวิกฤติต่าง ๆ เป็นเรื่องที่มักจะถูกใช้เป็นแบบฝึกหัดในการสอนได้ง่าย เพื่อให้อาจารย์ หรือ ที่ปรึกษาธุรกิจนำข้อมูลไปใช้ในการศึกษา โดยโกดักเองก็เป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่พยายามสื่อถึงจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพเช่นเดียวกัน

จริง ๆ แล้ว ช่วงเดือนเมษายน ปี 2012 เหตุการณ์ที่โกดักยื่นล้มละลาย บริษัทเองใว้วางแผนที่ จะขาย กิจการเว็บไซต์ Ofoto ในแผนการยื่นล้มละลาย ด้วยมูลค่าที่น้อยกว่า $25 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งในเดือนเดียวกันนั้น ก็เป็นเดือนที่ Facebook ได้เข้าซื้อ Instagram เช่นกัน ด้วยมูลค่า $1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งหากมามองอีกมุมหนึ่งนั้น Ofoto มีโอกาสมากที่สามารถจะเป็นผู้นำทางด้านการแชร์รูปภาพออนไลน์แต่ โกดักกลับไปใช้ในการออกแบบเพื่อเป็นเครื่องมือพิมพ์รูปเพียงอย่างเดียว

สำหรับหัวข้อเกี่ยวที่น่าสนใจ สามารถอ่านเพิ่มเติมกันได้นะครับ

สุดท้ายแล้ว หากใครอยากถาม หรือพูดคุย Add Line (คลิ๊ก) หรือ ทัก Chat Facebook (คลิ๊ก) แล้วแต่สะดวกได้เลย มาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้ครับ หวังว่าเนื้อหานี้คงจะมีประโยชน์ไม่มากก็น้อยครับ

สำหรับใครที่สงสัยว่า สาระรีฟ คืออะไรสามารถอ่านได้ ที่นี่เลยครับ สาระรีฟ.com ส่วนนี้จะอธิบายว่าบทความต่าง ๆ ที่จะมาแชร์กันมีเรื่องอะไรกันบ้าง หวังว่าจะได้รับประโยชน์ไม่มากก็น้อยนะครับ

Sharif Densumite
Sharif Densumitehttp://www.sararif.com
Chief Executive Officer - Has Order Co, Ltd.
RELATED ARTICLES
- Advertisment -

Most Popular

Recent Comments